Как региональной клинике внедрять технологии без дорогой перестройки

Цифровая модернизация медицинской организации не обязательно начинается с крупного бюджета, полной замены программного обеспечения или создания отдельного департамента. Более безопасный вариант — выбрать один проблемный процесс, проверить решение на небольшом участке и только после подтверждения результата переходить к следующему этапу.

Такой подход был опробован 21 августа в Москве во время первой отраслевой игры-симулятора «Построй клинику будущего. Profit Clinic». Ее участники проектировали изменения для модельной клиники: анализировали медицинские, коммерческие и операционные процессы, искали причины потерь и подбирали цифровые продукты для конкретных задач.

Дискуссия показала, что ИИ уже перестал быть отдаленной перспективой. Он применяется при работе с медицинской документацией и диагностическими исследованиями, помогает находить информацию в электронной карте, поддерживает контактные центры и контролирует прохождение пациентом назначенного маршрута. В следующие несколько лет распространение таких инструментов ускорится, потому что они напрямую влияют на экономику медорганизации.

До недавнего времени основными площадками для экспериментов были крупные медицинские сети. Однако по мере накопления практики и появления более доступных решений технологии будут распространяться и в регионах. Сначала их начнут активнее использовать региональные сети, затем — отдельные клиники. Для многих это станет не вопросом имиджа, а условием сохранения конкурентоспособности.

Если крупная сеть сокращает время ожидания, автоматизирует общение с пациентами и снижает количество ошибок, пациент постепенно принимает этот уровень работы за норму. Региональной клинике не обязательно копировать всю ее инфраструктуру, но игнорировать новые требования пациентов и изменения в экономике отрасли уже не получится.

Главная ошибка — начинать модернизацию с просмотра презентаций разработчиков и покупки большого количества продуктов. Сначала нужно определить участок, на котором организация теряет деньги, время или пациентов. Например, врачебные часы не попадают в расписание, оборудование простаивает, сотрудники долго оформляют протоколы, а часть пациентов не приходит на прием или не завершает лечение.

После этого клиника выбирает измеримый показатель и руководителя, который будет за него отвечать. Технология подключается только на следующем этапе. Ее можно проверить в пилотном проекте и если внедрение дает результат, решение масштабируется. Если нет — корректируется процесс или выбирается другой продукт.

Такой порядок позволяет сохранить работающую инфраструктуру и не перегружать коллектив несколькими реформами одновременно. Он особенно важен для небольших и средних медицинских организаций, для которых цена неудачного внедрения может оказаться критичной.

Игра также продемонстрировала, что технологии способны повысить отдачу от уже имеющихся ресурсов. В исходной модели работали 80 врачей и 32 кабинета, а клиника принимала около 425 человек в день. Хотя загрузка основных мощностей оценивалась примерно в 70%, фактически использовалось 50,9% расчетного максимума.

Причина заключалась не в одном крупном сбое, а в совокупности небольших потерь: свободных окнах, отменах, невыведенных часах, несогласованном использовании кабинетов и оборудования. По игровым расчетам, совместная перестройка процессов могла поднять загрузку до 90% и обеспечить до 120 дополнительных посещений в день без нового филиала. В реальной организации эти показатели необходимо рассчитывать заново, однако принцип остается тем же: сначала следует найти скрытые резервы, а затем принимать решение о расширении.

Даже качественный продукт не обеспечит такой результат без подготовленной команды. ИТ-специалист отвечает за техническую сторону, но владельцами изменений должны быть руководители медицинского, коммерческого и операционного блоков. Внешние эксперты могут сопровождать пилот и масштабирование, однако ответственность за процесс и его экономический эффект должна сохраняться внутри клиники.

Результаты симуляции вошли в паспорт клиники будущего, аналитическую записку и каталог цифровых решений. Материалы показывают, что последовательная модернизация возможна, но нужны компетенции в цифровой трансформации.

Организаторы игры: Profit Clinic, Цифровая Медицина, Фонд «Сколково», Synteris

Генеральный партнер — F.Doc

Партнер проектного офиса — MedMe